Die neue Studie der Bertelsmann Stiftung โWas Beschรคftigte von Weiterbildung abhรคltโ (1) zeigt schonungslos, dass die Beschรคftigten im Schnitt sechs bis acht Hรผrden nennen, die sie von Qualifizierungen abhalten โ von fehlenden Anreizen รผber Informationslรผcken bis zu den Kosten, Zeitmangel und einer schwachen Weiterbildungskultur. Nur etwa jede*r Zweite plant รผberhaupt, sich in den nรคchsten zwรถlf Monaten weiterzubilden.
Die reflexhafte Reaktion vieler Unternehmen lautet jetzt: โ๐๐ช๐ฆ ๐ฎ๐ฐ๐ต๐ช๐ท๐ช๐ฆ๐ณ๐ฆ๐ฏ ๐ธ๐ช๐ณ ๐ฅ๐ช๐ฆ ๐๐ฆ๐ถ๐ต๐ฆ ๐ป๐ถ ๐ฎ๐ฆ๐ฉ๐ณ ๐๐ฆ๐ฎ๐ช๐ฏ๐ข๐ณ๐ฆ๐ฏ?โ Genau hier liegt aus meiner Sicht das Problem.
Es ist eigentlich ganz einfach. Wenn wir vom Bild des eigenverantwortlichen und selbstorganisierten Mitarbeitenden ausgehen, wird er Weiterbildungen von sich aus nutzen, die ihn nach seiner Meinung voranbringen. Wenn er diese Einschรคtzung nicht hat, wird er es sein lassen. Welchen Sinn macht es dann, ihn trotzdem zu bewegen, die Weiterbildung รผber sich ergehen zu lassen?
Wenn wir diese Einsicht ernst nehmen, sollten wir aufhรถren, zu versuchen, an Teilnahmequoten zu drehen โ und anfangen, Corporate Learning grundlegend neu zu denken.
Initiieren Sie deshalb einen Paradigmenwechsel zu einem Lernkonzept, das Lernen im Arbeitsprozess immer dann ermรถglicht, wenn die Mitarbeitenden eine neuartige Problemstellung zu bewรคltigen haben. Wenn sie dann erfahren, dass es ihnen ermรถglicht wird, รผberzeugende Lรถsungen zu erstellen, benรถtigt man keine extrinsische Motivation mehr.
Diesย bedeutet:
โข Lernen dorthin verlagern, wo Wertschรถpfung entsteht: in Projekte, Prozesse, Kundenschnittstellen โ nicht in isolierte Trainingsrรคume,
โข Lernen als Teil der Arbeitszeit und -aufgabe definieren, nicht als Zusatzprogramm โon topโ,
โข Anreize neu ausrichten: Lernprozesse an bedarfsgerechten Skills-Profilen ausrichten,
โข Fรผhrungskrรคfte als Entwicklungspartner*innen ihrer Mitarbeitenden in die Verantwortung nehmen,
โข Learning & Development zum Architekten eines Lernรถkosystems in Form eines Ermรถglichungsraums entwickeln.
Es ist deshalb Zeit, die Frage zu drehen. Nicht: โ๐๐ช๐ฆ ๐ฃ๐ณ๐ช๐ฏ๐จ๐ฆ๐ฏ ๐ธ๐ช๐ณ ๐ฎ๐ฆ๐ฉ๐ณ ๐๐ฆ๐ฏ๐ด๐ค๐ฉ๐ฆ๐ฏ ๐ช๐ฏ ๐๐ฆ๐ช๐ต๐ฆ๐ณ๐ฃ๐ช๐ญ๐ฅ๐ถ๐ฏ๐จ๐ฆ๐ฏ?โ Sondern: โ๐๐ช๐ฆ ๐ท๐ฆ๐ณ๐ฃ๐ช๐ฏ๐ฅ๐ฆ๐ฏ ๐ธ๐ช๐ณ ๐๐ณ๐ฃ๐ฆ๐ช๐ต๐ฆ๐ฏ ๐ถ๐ฏ๐ฅ ๐๐ฆ๐ณ๐ฏ๐ฆ๐ฏ ๐ฆ๐ง๐ง๐ช๐ป๐ช๐ฆ๐ฏ๐ต?โ
Wer jetzt nur an der Oberflรคche optimiert, wird weiter gegen sechs bis acht Barrieren pro Kopf anarbeiten. Wer die Studie als Anlass fรผr einen radikalen Designwechsel nutzt, kann Corporate Learning vom Kostenfaktor zum strategischen Hebel der Transformation machen.
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Es ist eigentlich ganz einfach. Wenn wir vom Bild des eigenverantwortlichen und selbstorganisierten Mitarbeitenden ausgehen, wird er Weiterbildungen von sich aus nutzen, die ihn nach seiner Meinung voranbringen. Wenn er diese Einschรคtzung nicht hat, wird er es sein lassen. Welchen Sinn macht es dann, ihn trotzdem zu bewegen, die Weiterbildung รผber sich ergehen zu lassen?
Wenn wir diese Einsicht ernst nehmen, sollten wir aufhรถren, zu versuchen, an Teilnahmequoten zu drehen โ und anfangen, Corporate Learning grundlegend neu zu denken.
Initiieren Sie deshalb einen Paradigmenwechsel zu einem Lernkonzept, das Lernen im Arbeitsprozess immer dann ermรถglicht, wenn die Mitarbeitenden eine neuartige Problemstellung zu bewรคltigen haben. Wenn sie dann erfahren, dass es ihnen ermรถglicht wird, รผberzeugende Lรถsungen zu erstellen, benรถtigt man keine extrinsische Motivation mehr.
Diesย bedeutet:
โข Lernen dorthin verlagern, wo Wertschรถpfung entsteht: in Projekte, Prozesse, Kundenschnittstellen โ nicht in isolierte Trainingsrรคume,
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Es ist deshalb Zeit, die Frage zu drehen. Nicht: โ๐๐ช๐ฆ ๐ฃ๐ณ๐ช๐ฏ๐จ๐ฆ๐ฏ ๐ธ๐ช๐ณ ๐ฎ๐ฆ๐ฉ๐ณ ๐๐ฆ๐ฏ๐ด๐ค๐ฉ๐ฆ๐ฏ ๐ช๐ฏ ๐๐ฆ๐ช๐ต๐ฆ๐ณ๐ฃ๐ช๐ญ๐ฅ๐ถ๐ฏ๐จ๐ฆ๐ฏ?โ Sondern: โ๐๐ช๐ฆ ๐ท๐ฆ๐ณ๐ฃ๐ช๐ฏ๐ฅ๐ฆ๐ฏ ๐ธ๐ช๐ณ ๐๐ณ๐ฃ๐ฆ๐ช๐ต๐ฆ๐ฏ ๐ถ๐ฏ๐ฅ ๐๐ฆ๐ณ๐ฏ๐ฆ๐ฏ ๐ฆ๐ง๐ง๐ช๐ป๐ช๐ฆ๐ฏ๐ต?โ
Wer jetzt nur an der Oberflรคche optimiert, wird weiter gegen sechs bis acht Barrieren pro Kopf anarbeiten. Wer die Studie als Anlass fรผr einen radikalen Designwechsel nutzt, kann Corporate Learning vom Kostenfaktor zum strategischen Hebel der Transformation machen.
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