Paradigmenwechsel in der Skills Diagnostik – vom Beratermodell zu skalierbaren, wirtschaftlichen Lösungen

»Denken Sie an die unzähligen Managemententscheidungen, die wir in unseren Unternehmen treffen: wen wir einstellen, wen wir in welcher Funktion einsetzen, wie viel wir jemandem zahlen, wie wir ein Team besetzen und wer in eine neue Position befördert wird. All diese Entscheidungen werden auf der Grundlage von ›Urteilsvermögen‹ getroffen, was bedeutet, dass Voreingenommenheit, Meinungen und eine Menge Politik im Spiel sind. Wie viel besser wären unsere Unternehmen und Karrieren, wenn wir wirklich wüssten, welche Fähigkeiten jeder Einzelne hat?« 

Josh Bersin 2022

Die Kompetenzforschung in Deutschland ist weltweit führend. Dies ist vor allem auf das Projekt QUEM – Qualifikations-Entwicklungs-Management[1]-zurückzuführen, das von 1992 bis 2007 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung mit der Zielstellung gefördert wurde, den Prozess der Anpassung der beruflichen Qualifikationsstrukturen in den neuen Bundesländern qualitativ zu unterstützen. Maßgebliche Wissenschaftler in diesem Projekt waren vor allem Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel und Prof. Dr. John Erpenbeck.

Seit der Jahrtausendwende hat sich insbesondere das darauf aufbauende Konzept von John Erpenbeck und Volker Heyse (vgl. 2007) zur Kompetenzdiagnostik durchgesetzt. Obwohl es zwischenzeitlich in einer Vielzahl von Organisationen eingesetzt wird, blieb dieser richtungsweisende Ansatz fast immer auf relativ überschaubare Zielgruppen beschränkt. Der Grund dafür ist, dass die Analyse und Bewertung sowie die Ableitung von individuellen Kompetenzzielen und personalisierten Lernpfaden jeweils ein Gespräch mit einer zertifizierten Kompetenzberater*in von ca. 30 Minuten Dauer erfordert. Deshalb war eine Ausbreitung auf die gesamte Belegschaft sowohl wirtschaftlich als auch organisatorisch kaum umsetzbar.

Besteht das Ziel des Corporate Learning jedoch darin, wie es zunehmend gefordert wird, die Hard und Softskills, also insbesondere Werte und Kompetenzen, zu entwickeln, wird deshalb eine skalierbare Lösung der Skillsdiagnostik benötigt. Nur wenn jede Mitarbeitende zu jeder Zeit selbständig und ohne Beratung ihre Skillsdiagnostik durchführen kann, kann die Vision des selbstorganisierten Lernens aller Mitarbeitenden im Prozess der Arbeit umgesetzt werden. Damit ist eine skalierbare Skillsdiagnostik die Voraussetzung für Future Learning, das durch den Paradigmenwechsel zu Werte- und Kompetenzzielen geprägt ist.

Deshalb haben wir die Konzeption von Erpenbeck und Heyse mit Hilfe der GenKI konsequent weiterentwickelt. Damit wurde die Skillsdiagnostik zu einem Instrument für die individuelle Lernplanung jedes Mitarbeitenden, die mit Hilfe der GenKI folgende Funktionen umfasst:

• Entwicklung von differenzierten Skillsprofilen: Die GenKI bietet die Möglichkeit, auf vorhandene Modelle und Datenbanken der Kund*innen, aber auch auf externe Quellen, z. B. die ESCO-Datenbank der Europäischen Union[2], zuzugreifen und daraus Vorschläge für funktionsspezifische Profile für Hard-und Softskills abzuleiten. Dies erspart den Unternehmen aufwendige, teilweise mehrtägige Workshops zur Definition von Skillsprofilen durch Fach-und Führungskräfte und ermöglicht eine flexible Aktualisierung.
• Analyse und Bewertung der erfassten Skills: Mit Hilfe der GenKI werden die Erfassungsergebnisse im Abgleich zu Sollprofilen oder Kolleg*innen analysiert und bewertet, um die individuellen Entwicklungsbedarfe zu identifizieren.
• Ableitung von individuellen Lernzielen: Die Diagnostik-Software entwickelt daraus einen Vorschlag für die individuellen Entwicklungsziele im Bereich der Hard-und Softskills. Damit kann jede Mitarbeitende ihre individuellen Entwicklungsziele formulieren, so dass ihre Lernprozesse exakt an ihrem jeweiligen Lernbedarf anknüpfen.
• Ableitung adaptiver, personalisierter Lernpfade: Die Diagnostik-Software leitet auf Basis der Lernziele, die die Mitarbeitende definiert, adaptive Lernpfade ab. Dabei geht sie von folgender Lernstruktur aus:

1. Lernen im Arbeitsprozess oder in Praxisprojekten, z. B. mit agilen Arbeitsmethoden, Jobrotation oder in Lernallianzen.
2. Soziales Lernen, z. B. in Communities of Practice oder mit kollegialem Coaching, sowie Lernbegleitung, z.B. durch Mentoring und Coaching
3. Ergänzende Trainingsmaßnahmen, z. B. in realitätsnahen Trainings
4. Unterstützende Weiterbildung, z. B. zum Wissensaufbau oder zu Methoden

Im Regelfall werden die Mitarbeitenden keine Beratung mehr benötigen und können ihre eigene Lernplanung, die sie auf dieser Basis entwickeln, entweder im Team und/oder mit der Führungskraft abstimmen und anschließend umsetzen.

• Skills Mapping: Dieses Tool fördert die strategische Entwicklung der Mitarbeitenden, indem es die vorhandenen und benötigten Hard und Soft Skills auf allen Ebenen der Organisaiton visuell darstellt und auswertet. Skill-Mapping ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich zu vernetzen und unterstützt sie durch die Identifikation von Lernpartner*innen und Expert*innen. Zudem generiert die Software für das HR-Management aus Analysen und Auswertungen datengestützte Prognosen, Vergleiche, Potenzialanalysen oder Heatmaps (farbliche Skill-Landkarten), um strategische Entscheidungen zu treffen und nachhaltigen Erfolg zu sichern. Mithilfe Künstlicher Intelligenz können Teams optimal zusammengestellt und passgenaue Karrierewege definiert werden.

Die Vision des Workplace Learning, bei der Arbeiten und Lernen zusammen wachsen, wird dadurch realisiert. Gerne zeigen wir Ihnen unsere richtungsweisende Lösung.

Erpenbeck, J., Heyse, V.: Die Kompetenzbiographie. Wege der Kompetenzentwicklung.
Münster, New York, München, Berlin (2. Aufl. 2007) 

[1] vgl. https://www.abwf.de/publikationen/quem/
[2] https://esco.ec.europa.eu/de/about-esco